Горячая линия бесплатной юридической помощи:
Москва и область:
Москва И МО:
+7(499) 110-93-68 (бесплатно)
Санкт-Петербург и область:
СПб и Лен.область:
Регионы (вся Россия, добавочный обязательно):
8 (800) 500-27-29 (доб. 565, бесплатно)

Конфликт с банком не идет на компромисс — что можно сделать

Говорите об эмоциях и чувствах другого человека

Слушать — это тоже активное действие. Вы можете узнать почти все, что вам нужно, и гораздо больше, чем люди сами о себе готовы рассказать, просто позволив собеседнику высказаться и внимательно его слушая. 

Чем больше у вас информации о человеке, тем большей силой и властью вы обладаете. 

Если вы проводите встречу командами, а не тет-а-тет, то одному из участников стоит выделить роль слушателя. Ему нужно не отвлекаться на формулирование аргументов и другие процессы, а только наблюдать за реакциями, движениями, внимательно слушать оппонентов и делать записи. 

Это даст много полезной информации, которую вы сможете использовать в дальнейших переговорах. 

Любой человек ищет двух вещей: он хочет быть понятым и принятым без осуждения. Именно поэтому успешные переговоры невозможны без эмпатии. 

Конфликт с банком не идет на компромисс - что можно сделать

Эмпатия означает готовность понять чувства другого человека, поставить себя на его место (заметьте, это не то же самое, что согласиться с ним). Человек, развивший в себе эмпатию, может предсказать слова и реакцию собеседника еще до того, как тот начнет говорить.

Как выразить эмпатию во время переговоров? Определить и прямо обозначить эмоции другого человека: «Кажется, вы не хотели бы снова нести ответственность за ошибку ваших подрядчиков», «Похоже, вы опасаетесь, что я могу быть нечестен с вами», — подобные высказывания снижают уровень страха вашего оппонента.

Для обозначения эмоций другого человека важно использовать обезличенные фразы: «Кажется, что…», «Выглядит так, будто…», «Похоже, что…». 

Не стоит начинать утверждения с местоимения «я»: это продемонстрирует, что вы больше заинтересованы в себе. 

Кроме того, утверждения от своего имени делают вас лично ответственным за высказывания и их последствия. Описание эмоций может быть как в виде утверждения, так и в виде вопроса. 

После того как вы обозначили чувства вашего партнера, сделайте небольшую паузу, позвольте ему осознать сказанное, почувствовать благодарность за ваши попытки понять его чувства и предложить вам решение, выгодное обеим сторонам.

Исследования подтверждают, что лучшая тактика работы с негативом — обозначить его, не реагируя негативно в ответ и не осуждая оппонента, признать его чувства и предложить решение. 

Это же работает и в обратной ситуации: выделите негативные моменты, которые о вас может сказать другая сторона, и назовите их первыми: «Кажется, вы считаете, что я приложил к проекту недостаточно усилий». 

Основные причины конфликтов

1. Несовершенная организация работы.Рабочие процессы должны быть прозрачны и понятны для сотрудников. Если бизнес-процессы четко прописаны, для неразберихи нет места – организация работает слаженно. 44% респондентов в исследовании HeadHunter признали, что неправильно построенная работа и система коммуникации становятся причинами конфликтов.

2. Неясный круг обязанностей.Каждый работник должен понимать, за решение каких задач он отвечает, а что находится вне его компетенции. Если руководитель не может распределить обязанности между сотрудниками, определить зону ответственности, формулирует задачу расплывчато – это дает повод для конфликтов.

3. Отношения между сотрудниками.От работников ждут, прежде всего, выполнения своих функций, но невозможно запретить им общаться на личные темы или составлять мнение друг о друге. Бывает, что люди не сходятся в оценке каких-то событий, увлечениях, образе жизни. Это ведет к возникновению напряженности.

4. Особенности поведения сотрудников.Оскорбления, переход на личности, скандалы – все это недопустимо в рабочей обстановке. Даже если человек прав в оценке ситуации, ее слишком эмоциональное изложение может спровоцировать еще больший конфликт.

5. Ограниченность ресурсов.Конфликты возникают в точке соприкосновения интересов. Нехватка материальных, финансовых ресурсов ведет к столкновениям и борьбе за них.

6. Недостаток информации.Скрывая важную информацию от сотрудников, руководство может спровоцировать возникновение слухов. В кризисных условиях, когда обстановка в коллективе напряжена, неосторожное слово может повлечь за собой череду сплетен и домыслов, провоцируя конфликты.

7. Излишнее давление.Невозможно работать в состоянии постоянного аврала. Стресс сказывается на эмоциональном состоянии сотрудников, может привести к скандалам и выяснению отношений.

Это основные причины рабочих конфликтов, но поводов для них намного больше. Эффективнее предупреждать конфликты между сотрудниками, чем постоянно тушить возникающие пожары. Основные направления работы руководителя в этом вопросе:

  • оптимизация работы организации – выстраивание логичных вертикальных и горизонтальных связей, разделение ответственности;
  • создание комфортных условий работы;
  • устранение психологических причин конфликтов – улучшение отношений в коллективе, снижение стресса, нейтрализация раздражающих факторов;
  • справедливая и гласная система поощрений и наказаний.

Работа с конфликтом

Конфликт сотрудников руководитель должен решать с нейтральной позиции. Его основная функция – роль арбитра, управление эмоциями всех участников процесса, в том числе и своими. Методы решения могут быть педагогические (убеждение, разъяснение, просьба, разговор) и административные (увольнение, выговор, наказание). Чтобы понять, как разрешить конфликт, выясните причины его возникновения. Лучше всего это сделать в процессе беседы с участниками конфликта.

Этап 1 – Прояснение ситуации.Беседу лучше начать со вступления, в котором можно выразить надежду на разрешение конфликта для общей пользы. Нужно выслушать всех сотрудников, имеющих отношение к конфликтной ситуации. Только так можно рассмотреть проблему со всех сторон. Скорее всего, это будут взаимные претензии и эмоциональные высказывания.

Этап 2 – Моделирование «идеального» будущего.На этом этапе переговоров узнайте, какое видение результата у каждой из сторон конфликта. Есть вероятность, что это будет что-то невыполнимое, но только так можно понять, чего хочет каждый участник. Важно продолжать общение, даже если есть ощущение, что переговоры зашли в тупик. Главное, не отклоняться от сути проблемы и поощрять движение к примирению.

Этап 3 – Переход к конструктиву.Для снижения эмоционального напряжения важно демонстрировать желание выслушать партнера, проявить искренний интерес к позиции оппонента, сфокусироваться на общих интересах и целях. Свою позицию нужно доказывать фактами, говорить спокойно, без лишних эмоций. Используя информацию, полученную ранее, следует кратко обрисовать суть конфликта, определить намерения участников спора в отношении способов примирения и перейти к следующему этапу. Важно не давить авторитетом, используя угрозы и ультиматумы.

Этап 4 – Поиск решения.На этом этапе подберите выход, который устроит всех участников. Часто, посмотрев на ситуацию со стороны, можно увидеть простое решение, которое не приходило в голову из-за бушующих эмоций. Если руководитель понимает, что сотрудники способны договориться самостоятельно, он может предоставить им эту возможность.

Этап 5 – Фиксация примирения.Найденное решение нужно проговорить, чтобы обратить на него дополнительное внимание. Подчиненные должны понять, что их мнения были услышаны, а интересы соблюдены. Конфликт сотрудников – это болевая точка, которая может сигнализировать, что в организации что-то не так. Наладив отношения между работниками, руководитель должен проанализировать общую картину, чтобы уменьшить конфликты между сотрудниками.

  • Неуверенный оппонент будет стараться оставаться «на плаву» в споре. Его позиции: ни да, ни нет. Собственная правота не отрицается, принципы вялые, цели скрытые, однако конфликт упрямо не исчерпывается.
  • Уверенный собеседник будет давать стойкий отпор, вступать в словесные перепалки и настойчиво вести спор в удобном для себя направлении.
  • Спор с недалеким, упрямым или неуравновешенным человеком считается одним из самых непростых. Ситуация трудноуправляемая, так как она построена на эмоциях и не основывается на здравом смысле. Стиль поведения такого человека намеренно агрессивный, враждебный, легко трансформирующийся в открытые оскорбления и даже рукоприкладство. При невозможности противостоять морально, такие люди склоняются к единственному оружию – физической силе.
  • Интеллектуально необразованный, но облеченный чувством власти – также неудачный соперник. Цель его конфликта сводится к открытой показухе «кто здесь главный», а не к разбору путей, направленных в пользу дела.
  • Конфликт с достойным, адекватным соперником – один из лучших вариантов для результативного спора. Соперник действует конструктивно – стремится решить конфликт, проявляет выдержку, самообладание, нацелен на поиск решения проблемы. Он открыт, лаконичен и внимателен к оппоненту. В диалоге он пытается не только увидеть проблему и найти пути ее решения. Высокий интеллект и умение грамотно вести спор позволяют ему разрешить конфликт таким образом, чтобы не оскорбить оппонента, а сконцентрироваться на проблеме и прийти к обоюдно верному ее решению.
Предлагаем ознакомиться  Проверки Роспотребнадзора: причины, порядок, последствия

Анализ ситуации и человека поможет правильно воспринять конфликт, выбрать верные «точки соприкосновения». Тщательно оценив сложившуюся обстановку, вы сможете верно выбрать стратегию поведения для разрешения или отложения спора. Исход ситуации в первую очередь зависит от позиции, которую вы выбрали в ответ на провокацию.

Наиболее положительными вариантами в разрешении конфликтных ситуаций являются:

  • Компромисс (конфликт базируется на уступках обоих оппонентов)
  • Консенсус (спор приводит к взаимной удовлетворенности соперников)

Чтобы правильно выбрать тактику, не бойтесь взять паузу – особенно, если конфликт начался неожиданно. Пусть собеседник откроет суть и цели неприятного разговора. Вы тем временем определите правильный путь – стратегию, которая поможет вам выйти из боя «без потерь».
«Не пытайтесь продавить человека сквозь стену в его сознании, лучше поменяйте ему картину мира» (Владимир Тарасов).

1. Держать удар. Стратегия «Соперничество»
Этот вариант предполагает открытое вступление в диалог, упорное отстаивание своих позиций. Стратегия подходит в случае, если решение конфликтных ситуаций важно для обоих оппонентов и требует незамедлительного ответа. Основная опасность этой стратегии – вступая в принципиальную и открытую борьбу, у вас всегда есть риск остаться ни с чем, проиграть.

2. Отложим на «потом». Стратегия уклонения от конфликта
Данная модель поведения подразумевает уклонение от неприятной ситуации, обходя причины ее возникновения. Стратегию можно применять, когда решение проблемы можно отложить и вернуться к ней через время.

3. Разбор полетов. Стратегия «Сотрудничество»
Предназначена для преодоления затянувшихся недоразумений, проблем. Это наиболее честный и прямой путь решения задачи, в стратегии на равных правах участвуют оба соперника. Применяя данную тактику, оппоненты приходят к совместным выводам, удовлетворяющим обе стороны.

4. Взаимная конвенция. Стратегия «Компромисс»
Такой вариант разрешения спора подходит в случае невозможности выполнить условия двух сторон, и единственный верный вариант – идти на взаимные уступки. Таким образом происходит урегулирование разногласий, корректировка стартовых целей, итог конфликта – примирение с позициями друг друга во избежание полного краха отношений.

5. Вынужденная трансформация. Стратегия «Приспособление»
Тактика поведения одного из оппонентов кардинально модифицируется. Он меняет свои позиции для сглаживания конфликта, поступаясь своими принципами. Визуально это выглядит так, как будто вы смирились с убеждениями соперника. Но ваша цель – выйти из конфликта, сохранив хорошие отношения, а также выиграть время для размышления над новым вариантом решения проблемы.

Для того чтобы достойно выйти из неприятной, спорной ситуации, в первую очередь нужно знать, как вести себя в конфликтной ситуации. «Золотые» правила, которые помогают в 99% случаев – сохранять спокойствие и здравую логику, не поддаваться эмоциям, противостоять провокациям соперника и пользоваться эффективными психологическими приемами.

Как управлять конфликтной ситуацией, возникшей между вами и партнером?
Следуйте несложным приемам:

  • Позвольте партнеру «выпустить пар». Спокойно выслушайте его требования, не перебивая и не комментируя. Это приведет к снижению внутреннего и внешнего напряжения, а дальше вопрос можно решить в спокойном русле.
  • Предложите обосновать его позиции. После эмоциональной разрядки человек более склонен решить проблему в спокойном формате и готов к диалогу. Однако во время обоснования претензий не позволяйте оппоненту вновь перейти на сторону эмоциональности, направляя его к интеллектуальным выводам.
  • Действуйте нестандартно. Управление конфликтными ситуациями зависит от вашего умения полностью изменить направление разговора. В ответ на претензию напомните партнеру о хороших моментах вашего сотрудничества, в неожиданном месте выразите искреннее восхищение человеком. Можно разрядить ситуацию хорошим, «бородатым» анекдотом – а почему бы и нет?
  • Обратите внимание на свои чувства, не затрагивая отрицательные стороны ситуации. Например, можно сказать: «Меня огорчает весь наш спор, я очень расстроен». С помощью данного приема вы напоминаете оппоненту, что конфликт затрагивает вас двоих, и у вас есть своя точка зрения в отношении сложившейся ситуации.
  • Разберите суть спора. Попытайтесь совместно сформулировать проблему и ожидаемый результат конфликта. Интересный факт, но партнеры в разных ракурсах видят проблему, и для достижения общих «точек» необходимо обоюдное, идентичное понимание сути. «Иногда следует пройти с человеком по его картине мира, пока ему самому не станет очевидно, что он зашел в тупик» (Владимир Тарасов).
  • Проявите максимальное уважение. Дайте возможность разгневанному партнеру сохранить свое лицо. Производите оценку действиям и не переходите на личности.
  • Оказывайте внимание. Во время напряженного диалога спросите у оппонента его точку зрения, выясните его отношение к выявленной проблеме. Внимательные, корректные вопросы подчеркнут ваше неравнодушие к человеку как к личности и понизят агрессию.
  • Держитесь уверенно, достойно. Даже если оппонент повышает тон, не срывайтесь. В случае, если вы действительно чувствуете вину, извинитесь. Помните – извинение является признаком зрелости, мудрости, силы, а не слабости.
Предлагаем ознакомиться  Как сообщить в налоговую о незаконном предпринимательстве

Лучший исход спорной ситуации для обоих соперников – сохранение хороших отношений и постановка проблемы под общий «знаменатель». Важно показать оппоненту, что вы настроены дружелюбно, хотите помочь и понимаете его позиции. Однако есть «болевые точки», которые не рекомендуется затрагивать, так как управление конфликтом может выйти из-под контроля.

Запрещено во время конфликта:

  • Давать критическую оценку оппоненту
  • Воздействовать на его «слабые места»
  • Демонстрировать превосходство над соперником
  • Винить оппонента, выдвигать претензии
  • Переходить на повышенные тона
  • Предъявлять исключительно свое видение проблемы
  • Игнорировать интересы собеседника

Выберите правильный голос

Голос — один из самых важных инструментов воздействия. Есть три вида голоса, которые используются в переговорах: 

  • «ведущий вечернего шоу», 
  • позитивный/доброжелательный, 
  • жесткий/напористый (забудьте про него, он используется крайне редко). 

Самый популярный вариант — голос ведущего вечернего шоу: спокойный и глубокий, вызывающий доверие и способный убедить оппонента. 

Конфликт с банком не идет на компромисс - что можно сделать

Позитивный голос и улыбка (даже если вы говорите по телефону) также эффективны при ведении переговоров: люди в хорошем настроении больше открыты к сотрудничеству и готовы договариваться. 

Стратегии выхода из конфликта

Конкуренция – оппоненты ориентированы только на свои цели, готовы к открытой борьбе, навязыванию своей точки зрения другой стороне. Уступка в конфликте воспринимается как проигрыш.Когда такая позиция оправдана? В случаях, если ситуация опасная и нет времени на переговоры. Выбранное решение должно быть конструктивно, выгодно для всей организации, а не для конкретного человека. В остальных случаях эта стратегия носит разрушительный характер, ведет к ухудшению отношений.

Уступка – отказ от борьбы, добровольный или под влиянием обстоятельств. Выбирая эту стратегию, участник конфликта стремится сохранить хорошие отношения, уклоняясь от открытого противостояния. Уход от конфликта необходим в случаях осознания неправильности своей позиции, зависимости от оппонента, когда ущерб, полученный в ходе противостояния больше, чем возможная выгода. В этой стратегии конфликт между сотрудниками очевиден, но одна из сторон сознательно от него уходит.

Компромисс – каждый оппонент в чем-то уступает, чтобы прийти к общему решению. Используется при равных возможностях, но взаимоисключающих интересах участников конфликта. Для выбора этой стратегии нужно желание идти навстречу друг другу. Несмотря не то, что это конструктивный подход, сотрудники могут быть удовлетворены решением, так как вынуждены в чем-то поступиться.

Избегание конфликта – отрицание, стремление закрыть глаза на возникающее напряжение. Эта стратегия используется для того, чтобы выиграть время, определиться с линией поведения перед тем, как конфликт перейдет в открытую фазу. Также конфликт избегают, если его предмет не важен для сотрудника, он надеется, что ситуация решится сама.

Сотрудничество – поиск такого решения, которое устроит всех. Для поиска решения нужен полный и открытый анализ, обсуждения разногласий, желание решить конфликт с выгодой для всех коллег. Это наиболее эффективное поведение, но и самое сложное.

Менеджер пообещал клиенту, что дизайн сайта будет готов за неделю. Дизайнер может успеть выполнить эту работу, если откажется от остальных проектов, но подведет других заказчиков. Менеджер настаивает – клиент крупный, возможно долгосрочное сотрудничество, можно «подвинуть» остальных в очереди. Возникает конфликт.

Если в этой ситуации выбрать стратегию конкуренции, менеджер и дизайнер могут потратить немало времени на выяснение, чья позиция правильная, привлечение коллег, обсуждение ситуации с руководителем. Время будет упущено, отношения испорчены.

Дизайнер может поработать в выходные или задержаться подольше, чтобы не обострять ситуацию. В конце концов, зачем портить отношения с менеджером, можно и уступить, пожертвовав своим свободным временем. Этот способ решения конфликта между сотрудниками не может считаться выигрышным, так как дизайнер вынужден перерабатывать из-за чужой ошибки.

Менеджер может проигнорировать слова дизайнера и надеяться, что все само как-нибудь решится – клиент забудет об установленном сроке или работа потребует меньше времени. Он избежит конфликта, но последствием может стать потеря заказчика.

В случае выбора компромиссного решения стороны идут на взаимные уступки: менеджер просит заказчика немного подождать, а дизайнер пару раз задерживается на работе или передвигает некритичные задачи в пользу требуемого проекта. В итоге – все соглашения выполнены, но остается некоторая напряженность.

Выбирая стратегию сотрудничества, менеджер и дизайнер могут проанализировать загруженность дизайнера, возможность подвинуть какие-то заказы или делегировать их другим исполнителям, а также рассматривают увеличение срока выполнения для крупного заказа. Это анализ позволит выбрать оптимальное решение, устраивающее все стороны.

Выражайте несогласие, не вступая в спор

Метод зеркального поведения помогает преодолеть ксенофобию, продемонстрировать человеку, что вы такой же, как и он, установить доверие. 

Зеркальное поведение может выражаться через мимику, жесты, интонации, слова. 

Для того чтобы правильно выразить несогласие со словами оппонента, Крис Восс советует «отзеркаливать» его фразы — просьбы или утверждения — вопросом, состоящим из ключевых слов, которые произнес человек. 

Конфликт с банком не идет на компромисс - что можно сделать

Например, ваш руководитель в семь вечера четверга просит вас: «Подготовь отчет к завтрашнему утру», зеркальным ответом будет: «Отчет к завтрашнему утру»? Обязательно после заданного вопроса нужно выдержать паузу, позволить человеку сформулировать ответ. 

Не бойтесь показаться глупым, переспрашивая: на практике это работает идеально. В ответ человек начинает либо давать вам больше информации, либо вовсе отказывается от первоначального плана. 

Именно зеркальные вопросы помогают выразить несогласие со словами оппонента, не вступая в открытый спор. 

Второй техникой по работе в кризисной ситуации может стать вопрос: «Как я могу это сделать?» Отвечая подобным образом на странные или абсурдные просьбы, вы заставите человека подумать, насколько реализация возможна в обозначенных им условиях, и пересмотреть их. 

Предлагаем ознакомиться  Уведомление о сокращении работника, образец и пример

Не просто конфликт сотрудников: травля в коллективе

Отдельно от рабочих конфликтов стоит психологический террор, травля «неудобных» сотрудников. Его причинами могут стать личная неприязнь, напряженные отношения в коллективе, наличие провокатора, который получает удовольствие, сталкивая сотрудников. Если источником травли является один человек, это явление называется буллинг, если группа сотрудников – моббинг.

Конфликт сотрудников. Что делать руководителю - Частота конфликтов в коллективе

Проявления могут быть разными: бойкот, сплетни, клевета, утаивание информации, необоснованная критика и многое другое.Жертвой моббинга может стать кто угодно – новый начальник, не принимаемый коллективом; очень одаренный сотрудник, коллеги которого против того, чтобы он «высовывался»; скромный трудяга, который просто не может ответить обидчикам.

Травля показывает, что в коллективе сложилась нездоровая атмосфера, поэтому важно предупреждать подобные явления. Но сделать это бывает очень сложно – провокаторы на разборе конфликта выходят сухими из воды, перекладывая ответственность на других коллег. Моббинг сложно распознать и прекратить – помощь жертве может быть воспринята как попытка ее выделить, что приведет к эскалации конфликта.

Часто травля имеет скрытые мотивы, и для ее преодоления лучше обратиться к специалисту. Он поможет найти зачинщиков конфликта, определить, что стало его причиной, наладить отношения в коллективе. Если речь идет о конкретном провокаторе, который из-за особенностей характера, отсутствия такта, конфликтности, сталкивает между собой других сотрудников, стоит задуматься, насколько ценен этот человек для организации.

Резюмируем

Для любого руководителя конфликт сотрудников – это проверка на прочность, своеобразный экзамен. Начальник должен занять нейтральную позицию и, с помощью переговоров, помочь сотрудникам прийти к взаимовыгодному решению. Существует 5 основных стратегий поведения в конфликтной ситуации: избегание конфликта, уступка, конкуренция, сотрудничество и компромисс.

Конструктивными способами выхода из конфликта считаются компромисс и сотрудничество, к ним следует стремиться в разрешении спорных ситуаций. Но это не значит, что другие стратегии нужно отвергать. Учитывая все обстоятельства конфликта, взвешивая все «за» и «против», выбирайте оптимальное решение в конкретной ситуации.

Отдельно от рабочих конфликтов стоит явление травли в коллективе – психологическое давление, направленное на конкретного человека. Руководитель должен быть в курсе проблем коллектива и не допускать подобных явлений.

Конфликты отрицательно влияют на работу – возрастает напряжение, вместо работы сотрудники выясняют кто прав, кто виноват, теряются заказы, падает прибыль. Если коллектив конфликтный, возникает текучка кадров, много ресурсов тратится на то, чтобы обучить новых сотрудников, ввести их в курс дела.

 Разрешение конфликтов

Вместе с тем, часть споров может улучшить работу компании. Если существуют конфликты по поводу разделения обязанностей – это повод доработать бизнес-процессы и составить четкий алгоритм действий сотрудников. Если негатив вызывает несправедливая оплата труда – нужно создать систему критериев оценки, премий и штрафов. Если споры возникают из-за перегруженности работников, можно установить систему учета рабочего времени, чтобы проанализировать ситуацию.

Часто конфликты – результат роста организации, лучше преодолеть их, пока организация небольшая, чтобы при масштабировании бизнеса эти проблемы уже не мешали.

Остерегайтесь ответа «да», требуйте ответа «нет»

Мы все привыкли, что «нет» воспринимается негативно. Внимательно послушайте, как строят диалог продавцы, например, банковских услуг, когда звонят вам. 

Все многочисленные вопросы, которые они задают до того как предложить вам новую кредитную карту, направлены на то, чтобы получить от вас ответы «да», а вместе с ними и ваше доверие. Но в действительности положительное влияние «да» крайне переоценено. У согласия, которое вы получаете в ответ, может быть несколько разных подтекстов.

  • Первый: обман, человек хочет сказать «нет», но понимает, что согласиться с вами — более легкий способ, к тому же позволяет получить от вас больше информации.
  • Второй: человек произносит «да», но за этим не стоит никаких намерений. 
  • И третий — последний — вариант: решимость действовать. Это как раз то, что нам нужно, это и приводит к сделке. 

Крис Восс утверждает, что ответ «да» не приближает вас к цели, а только вызывает раздражение оппонента. 

Понаблюдайте, как усиливается ваше напряжение, когда продавец по телефону убеждает вас отвечать положительно на его вопросы. Настоящая коммуникация начинается со слова «нет», потому что именно оно позволяет выяснить, чего действительно хочет тот, с кем вы говорите. 

Людей пугают перемены, они максимально долго хотят сохранить статус-кво и чувствовать, что ситуация под их контролем. Поэтому, позволив человеку сказать «нет», вы позволяете ему успокоиться и убрать барьер между вами, ведь вы его ни к чему не принуждаете, ничего от него не ждете. 

Чем раньше вы заставите человека сказать «нет», тем быстрее он расслабится и готов будет принимать взвешенные решения. 

Помогите оппоненту контролировать ситуацию

Кто контролирует процесс: тот, кто слушает, или тот, кто говорит? Конечно, тот, кто слушает. 

Так происходит, потому что говорящий концентрируется на том, что произносит, его силы уходят на поиск и формулирование аргументов, в то время как слушатель обрабатывает эту информацию и получает новые данные, которые можно использовать для достижения своих целей. 

Когда человек думает, что находится в позиции силы и контролирует процесс, он расслабляется и начинает больше вам доверять. Поэтому ваша задача — создать для оппонента иллюзию контроля, притвориться, что именно он «заказывает музыку». 

Чтобы добиться этого, не заставляйте оппонента как можно скорее признать то, что вы правы, и принять вашу сторону. 

  • В диалоге задавайте открытые вопросы, на которые ваш партнер будет отвечать развернуто и подробно. 
  • Также имеет смысл попросить совета или рекомендации, тем самым подчеркнув ваше уважительное отношение к партнеру и получив еще больше нужной вам информации. 
  • Не задавайте вопросы, которые начинаются со слова «Зачем», почти во всех языках мира они считываются как обвинение. 
  • Избегайте открытой конфронтации: лучше промолчать и избежать излишне эмоциональной реакции. Это самый оптимальный способ, если ваша задача — провести переговоры, а не выплеснуть эмоции. 

Буду рада обсудить книгу и ответить на ваши вопрос — пишите мне в фейсбук. 

Фото в тексте и на обложке: Unsplash

Оцените статью
Юриспруденция
Adblock detector